Como tem comentado Zygmunt Bauman, sociólogo polonês e um dos maiores pensadores da atualidade:

“Nós somos inundados de informação e sedentos de sabedoria”

Na antiguidade achava-se que o conhecimento sobre o mundo seria alcançando com mais informação; hoje, em plena sociedade da informação, um leitor de um jornal pode em um dia ter mais informação que um habitante da idade media em toda a sua vida, no entanto, estamos cada dia mais confusos.

É porque estamos sofrendo uma aguda infotoxicação.

O problema do acesso a informação esta resolvido, a questão agora é como processa-la e interpreta-la para construir significados.

Curioso, fala-se de Big Data como se fosse a panaceia que resolverá todos os nossos problemas, no entanto, qual informação é importante e qual não? Como interpreta-la para construir significados que nos permitam predição e controle do ambiente?

Estamos permanentemente botando o carro na frente dos bois.

Apresentando as ferramentas como solucionadoras dos nossos problemas, convertendo-as de meios em fins.

Graças a abordagens como design thinking e crowdsourcing por exemplo, estamos sendo inundados de novos conceitos, no entanto, quantos novos processos ou produtos tem surgido desse emaranhado de ideias? Que transformação temos realizado?

Os métodos, técnicas ou ferramentas são importantes, mas isso depende de para que, quem e como os use.

Roberto Verganti, diretor da Escola Politécnica de Milão e autor do livro “Design-Driven Innovation” refletia na revista Harvard Bussines Review:

“O chefe de divisão de uma corporação global de produtos eletrônicos me confidenciou: Produzimos ideias em profusão, mas não sabemos o que fazer com elas. Embora tenhamos tentado explorar algumas vias não convencionais, acabamos nos comprometendo com ideias que já são familiares. Por que isso acontece? C. Christensen, famoso pela inovação disruptiva, e W. Chan Kim e R. Mauborgne, criadores da estratégia do oceano azul, mostraram que grandes mudanças sociais e tecnológicas desafiam a compreensão convencional do que realmente tem valor. Essas mudanças tornam-se obsoletas, independentemente dos critérios que as empresas utilizem para identificar os problemas de clientes que podem ser resolvidos. Para saber quais ideias são potencialmente viáveis, os executivos precisam de novos critérios de avaliação.”

Acontece que com a nossa congênita miopia, já esboçada por Platão na sua famosa alegoria da Caverna, continuamos a acreditar que a realidade é o que temos na nossa frente, sem reconhecer ainda que o que vemos depende do lado para o qual olhamos e, em definitivo, de quem somos.

Vemos o mundo como nós somos e não como ele é.

Nossas ideais e conceitos organizam o mundo, são como lentes que nos fazem ver isso e não aquilo; e que nos fazem interpretar as coisas que vemos de uma determinada maneira.

Por esse motivo as ações que realizamos estarão estreitamente ligadas à visão que construímos sobre a realidade que vivemos, já que toda ação que realizamos é resultado de uma certa compreensão, interpretação dessa realidade, de algo que configura sentido para nós.

Assim, de que adianta usar uma técnica nova sem mudar a forma de pensar dos usuários? As suas atitudes, valores e formas de atuar?

Será outra forma de chegar ao mesmo resultado como alguns já tem identificado.

Verganti disse ainda que:

“Gerar um monte de ideias funciona bem para as melhorias, mas não ajuda a identificar novas direções. Se as empresas não mudarem a lente com as quais avaliam as ideias, elas não serão capazes de identificar que pessoas externas procurar, saber o que perguntar e reconhecer seu input mais valioso. Para descobrir e explorar as oportunidades que as grandes mudanças tecnológicas ou sociais oferecem, precisamos questionar explicitamente as hipóteses existentes sobre o que é positivo ou o que tem valor — e então, por meio de reflexão, utilizar uma nova lente para examinar as ideias inovadoras. Esse questionamento e reflexão são os pilares da arte da crítica.”

Além do método ou técnica que escolhamos para guiar nossos processos, o que necessitamos são colaboradores reflexivos e críticos e não pessoas que falem o que os gestores querem ouvir e apliquem métodos ou técnicas de moda. 

O que necessitamos são enfoques multirreferenciais que nos permitam mudar as lentes com as quais olhamos a realidade para começar a enxergar o que não conseguimos ver.

Claro que enquanto treinemos os funcionários com gurus das frases de efeito, que repetem mantras que até podem ser verdadeiros, mas de forma alguma suplantam processos de mudança conceitual, de hábitos ou de atitudes, que são processos educativos árduos e devem ser bem planejados e executados para acontecer, dificilmente as empresas vão ficar mais competitivas através da inovação, seja de processos ou de produtos, por mais técnicas modernas que utilizem.

As universidades também tem a sua cota de responsabilidade pela sua ênfase em conteúdos empacotados, a sua obsessão pelas técnicas (PDCA, SWOT, Diagrama de Ishikawa, CANVAS, etc) e a sua homogeneidade epistemológica que não desperta o diálogo de opostos que permita o desenvolvimento de um pensamento critico. 

Não me entendam mal, as técnicas são importantes, automatizar elas também, para não perder recursos cognitivos limitados na aplicação tentando lembrar como funcionam, mas são meras ferramentas que dependem da cultura organizacional onde se aplicam e do conhecimento, atitudes e habilidade dos usuários. 

Clayton, Christensen, Hall, Dillon e Duncan, que trabalham em inovação através de um framework chamado lista de tarefas, questionam o Big Data que as empresas normalmente utilizam, criticando o formato de correlações e os dados sobre as características de cada cliente, o que realmente importa segundo eles é focar no progresso que o cliente está fazendo em determinada circunstância — o que o cliente espera realizar. Isto é o que eles chamam de lista de tarefas. Por isso, segundo eles:

“As circunstancias são mais importantes do que características dos clientes, atributos do produto, novas tecnologias ou tendências.”

“Uma compreensão profunda de um trabalho permite inovar sem precisar adivinhar quais trocas seus clientes estão dispostos a fazer. É como ter uma descrição do trabalho que o cliente quer que seu produto faça para ele.”

Parece ser que o pensamento critico e a compreensão são as duas características mais importantes para a abordagem de processos de inovação. 

Isso supõe um enorme desafio já que a formação universitária em geral tem privilegiado as aproximações descritivas, explicativas e procedimentais do conhecimento e os estilos de pensamento instrumental baseados na aproximação causal.

Não quero me estender demais explicitando as características de um conhecimento compreensivo ou um estilo de pensamento critico, mas uma coisa é certa: 

Evite as "modinhas". 

Quando algo se torna popular, muitas pessoas vão apreciá-la imediatamente. Isso geralmente é uma função da conformidade, não um pensamento crítico. Olhe (e pense) antes de fazer o mesmo.