Open talent, mercado de habilidades e o futuro da gestão de talentos

Quando talento deixa de ser uma etiqueta e passa a ser uma possibilidade

Durante muito tempo, a gestão de talentos nas organizações funcionou como uma espécie de triagem sofisticada. Identificávamos alguns profissionais como “altos potenciais”, posicionávamos pessoas em matrizes, desenhávamos planos de sucessão e distribuíamos investimentos de desenvolvimento a partir de categorias relativamente estáveis.

Havia lógica nesse modelo. Em ambientes mais previsíveis, com estruturas mais hierárquicas e carreiras mais lineares, parecia possível antecipar o futuro olhando para o passado. O que uma pessoa havia feito antes servia como principal pista para imaginar o que ela poderia fazer depois.

Mas o mundo do trabalho mudou mais rápido do que as nossas ferramentas de gestão.

Hoje, falar de talento exige mais do que atualizar nomenclaturas. Exige rever premissas. Afinal, o que chamamos de talento? Uma característica inata? Um dom? Uma capacidade desenvolvida? Um potencial ainda não observado? Ou apenas uma forma elegante de separar quem recebe oportunidade de quem fica à margem dela?

A pergunta importa porque a resposta muda tudo: muda quem enxergamos, quem desenvolvemos, quem promovemos e quem deixamos de fora.

Do talento escasso ao potencial distribuído

Uma das provocações centrais da live foi a ideia de que talvez o talento não seja tão escasso quanto aprendemos a acreditar. Talvez escasso seja o olhar capaz de reconhecê-lo. Talvez o problema não esteja apenas na ausência de talentos, mas na forma como as organizações definem, classificam e desenvolvem pessoas.

Quando restringimos talento a um pequeno grupo de profissionais previamente reconhecidos, criamos uma piscina pequena. E, como toda piscina pequena, ela fica disputada, cara e insuficiente. As empresas passam a competir pelos mesmos perfis, enquanto deixam de ativar capacidades presentes em muitos outros profissionais.

Por outro lado, quando olhamos para talento como algo que pode ser aprimorado, desenvolvido e colocado em movimento, a lógica muda. A pergunta deixa de ser apenas “quem são os talentos da organização?” e passa a ser: “quais habilidades precisamos desenvolver, mobilizar e conectar para responder aos desafios do presente?”

Essa mudança é mais profunda do que parece. Ela desloca a gestão de talentos de uma lógica de seleção para uma lógica de desenvolvimento. Menos vitrine, mais cultivo. Menos carimbo, mais trajetória.

Habilidades: a nova unidade de valor do trabalho

O debate sobre open talent e skills market aponta para uma transformação importante: o trabalho está deixando de ser organizado apenas por cargos, áreas e hierarquias, e passa a ser cada vez mais organizado por habilidades.

Isso não significa que cargos desaparecerão amanhã. Mas significa que eles já não dão conta, sozinhos, de explicar o que uma organização precisa fazer, nem quem está preparado para fazer.

Em muitos contextos, o desafio não é encontrar “uma pessoa pronta” para uma função fechada. É identificar quais capacidades são necessárias para resolver um problema, construir uma solução, atravessar uma mudança ou criar algo novo.

Nesse cenário, habilidades como pensamento crítico, visão sistêmica, colaboração, aprendizagem contínua, análise, adaptabilidade e capacidade de tomar decisões em contextos ambíguos deixam de ser “competências do futuro”. Elas já são competências do presente.

O curioso é que muitas dessas habilidades aparecem há anos nos relatórios sobre futuro do trabalho. Elas mudam de posição nos rankings, ganham novos nomes, são reagrupadas, mas permanecem ali. Isso revela uma contradição importante: sabemos há bastante tempo o que precisa ser desenvolvido, mas ainda insistimos em desenvolver essas capacidades com métodos que não dão conta da sua complexidade.

Não se forma pensamento sistêmico com um vídeo de duas horas. Não se desenvolve pensamento crítico por transmissão de conteúdo. Não se constrói capacidade de colaboração profunda apenas com uma palestra inspiradora.

Habilidades complexas exigem experiências complexas. Exigem prática, reflexão, feedback, contexto, conflito produtivo, tempo e intencionalidade.

Competência não é estoque. É ação em contexto.

Outro ponto importante da conversa foi a distinção entre conhecimento, habilidade, atitude e competência.

Conhecimento é fundamental, mas não basta. Uma pessoa pode saber muito e não conseguir aplicar esse saber em uma situação real. Pode dominar conceitos e não transformar esse domínio em comportamento observável. Pode compreender uma ferramenta e ainda assim não saber quando, como ou por que utilizá-la.

A competência aparece quando conhecimento, habilidade e atitude se articulam em ação. E mais: em ação situada. Porque competência não existe no vazio. Ela se manifesta em determinado contexto, diante de determinado problema, com determinadas pessoas, limitações, pressões e objetivos.

Essa é uma das razões pelas quais o simples copy-paste de práticas de gestão costuma falhar. Algo que funcionou em uma empresa, em uma cultura, em um momento e com um grupo específico não necessariamente funcionará em outro lugar.

O mundo corporativo gosta de importar modelos. Mas modelos não substituem diagnóstico. Benchmarking não substitui escuta. Agilidade não substitui rigor.

Quando uma organização copia uma prática sem compreender o sistema em que ela nasceu, corre o risco de transplantar uma árvore sem levar o solo junto. A forma até parece viva por algum tempo, mas as raízes não encontram sustentação.

Open talent: abrir as fronteiras sem perder o contexto

O conceito de open talent surge justamente nesse movimento de maior fluidez das habilidades. Em vez de pensar talento apenas como algo que está “dentro” da organização, passamos a considerar ecossistemas mais abertos de contribuição.

Profissionais experientes podem atuar por projetos, ciclos ou desafios específicos. Executivos podem oferecer suas competências a diferentes organizações. Especialistas podem entrar temporariamente para apoiar uma transformação cultural, estruturar uma área, resolver um problema técnico ou acelerar uma mudança estratégica.

Isso já acontece em diferentes formatos: consultores, profissionais independentes, executivos fracionados, comunidades de especialistas, redes de trabalho e parcerias entre organizações. A novidade não está apenas na existência desses arranjos, mas na possibilidade de integrá-los de maneira mais estratégica à gestão de talentos.

Mas open talent não é sinônimo de improviso. Também não é apenas contratar alguém de fora para resolver rapidamente aquilo que a organização não conseguiu construir por dentro.

Se talento é aberto, o contexto continua sendo decisivo.

Cada organização tem sua cultura, suas crenças, seus conflitos, seus rituais, suas limitações e sua história. Uma habilidade que funciona muito bem em um ambiente pode não se traduzir automaticamente em outro. Por isso, open talent exige abertura dos dois lados: de quem chega com repertório e de quem recebe esse repertório.

Não basta importar experiência. É preciso criar condições para que ela encontre aderência, diálogo e impacto.

A tensão entre futuro projetado e passado vivido

Uma das imagens mais potentes da live foi a ideia de que as organizações projetam o futuro, vivem o passado e tentam encontrar coerência no presente.

Essa frase resume boa parte do sofrimento organizacional contemporâneo.

No discurso, queremos inovação, autonomia, colaboração, aprendizagem contínua, diversidade de pensamento e visão sistêmica. Mas, na prática, muitas empresas ainda operam com estruturas siladas, avaliação centralizada, pouca segurança psicológica, lideranças controladoras e processos desenhados para preservar o conhecido.

O resultado é uma incoerência cotidiana.

Pedimos que as pessoas pensem de forma sistêmica, mas as avaliamos por metas isoladas. Pedimos colaboração, mas premiamos competição interna. Pedimos inovação, mas punimos o erro. Pedimos protagonismo, mas mantemos estruturas que infantilizam profissionais. Pedimos aprendizagem contínua, mas oferecemos experiências de desenvolvimento baseadas apenas em consumo de conteúdo.

Essa contradição não é um detalhe. Ela é o centro do problema.

A cultura não muda porque colocamos novas competências em uma matriz. Ela muda quando práticas, símbolos, decisões, incentivos e comportamentos começam a apontar na mesma direção.

Cultura: o lugar onde a estratégia encontra suas resistências

Toda transformação em gestão de talentos passa pela cultura. E cultura não é apenas o conjunto de valores escritos na parede ou publicados no site institucional.

Como Edgar Schein nos ensinou, cultura aparece nos artefatos visíveis, nas normas tácitas e, sobretudo, nas crenças profundas que orientam o comportamento das pessoas. Muitas vezes, são essas crenças não ditas que travam a mudança.

Uma organização pode dizer que valoriza aprendizagem, mas punir quem admite não saber. Pode dizer que valoriza diversidade, mas promover sempre o mesmo perfil de liderança. Pode dizer que quer colaboração, mas estruturar bônus e reconhecimento de forma individualista. Pode dizer que quer futuro, mas preservar intocáveis os rituais do passado.

Por isso, mudar a cultura da gestão de talentos exige mais do que redesenhar processos de RH. Exige investigar crenças cristalizadas. Exige escuta real. Exige conversas difíceis. Exige liderança disposta a se transformar, não apenas a transformar os outros.

E exige tempo.

Não existe transformação cultural instantânea. Cultura é tecido. Ela se constrói, se desgasta, se remenda, se tensiona e se reorganiza continuamente. Quem trata cultura como campanha provavelmente colherá adesão superficial. Quem trata cultura como sistema tem mais chance de produzir mudança real.

A educação corporativa diante de uma nova exigência

Se o trabalho está sendo reorganizado por habilidades, a educação corporativa precisa sair da lógica de transmissão e entrar na lógica de desenvolvimento.

Essa talvez seja uma das mudanças mais urgentes para T&D.

Durante muito tempo, confundimos acesso a conteúdo com aprendizagem. Montamos bibliotecas, catálogos, trilhas lineares, vídeos curtos, pílulas, jornadas automatizadas. Tudo isso pode ter valor, desde que não seja confundido com desenvolvimento de competência.

Aprender não é apenas consumir informação. Aprender é transformar a forma de perceber, decidir e agir.

E isso demanda desenho educacional mais robusto. Demanda situações-problema, prática deliberada, acompanhamento, feedback, comunidades de aprendizagem, reflexão sobre a experiência e conexão direta com os desafios reais do trabalho.

Se as empresas querem profissionais mais adaptáveis, críticos, sistêmicos e colaborativos, precisam criar ambientes nos quais essas capacidades sejam exercitadas, não apenas nomeadas.

Não se desenvolve musculatura organizacional lendo a descrição do exercício. É preciso entrar em movimento.

Inteligência artificial: apoio ao pensamento, não substituição da autoria

A live também trouxe uma provocação importante sobre o uso da inteligência artificial. A IA pode ajudar a consolidar informações, organizar ideias, acelerar análises e ampliar repertórios. Mas ela não deve substituir pensamento, autoria e responsabilidade.

Há um risco real de a IA se tornar uma versão sofisticada do velho copy-paste: mais rápida, mais elegante e mais convincente, mas ainda assim desconectada da reflexão própria.

Usar IA de modo inteligente significa colocá-la a serviço da qualidade do pensamento humano. Ela pode apoiar a escrita, mas não deve apagar a identidade. Pode sugerir caminhos, mas não deve tomar o lugar do discernimento. Pode acelerar a produção, mas não substitui a escuta, a sensibilidade e o juízo contextual.

No fim, talvez uma das competências mais importantes da era da IA seja justamente saber pensar melhor antes de perguntar.

Para onde vai a gestão de talentos?

O futuro da gestão de talentos não será apenas mais digital, mais ágil ou mais baseado em dados. Ele precisará ser mais humano, mais contextual e mais comprometido com desenvolvimento real.

Isso significa abandonar algumas certezas confortáveis.

Talento não pode ser apenas uma etiqueta para poucos. Habilidade não pode ser apenas uma palavra bonita em frameworks. Cultura não pode ser reduzida a discurso. Educação corporativa não pode continuar fingindo que transmissão de conteúdo desenvolve capacidades complexas.

A gestão de talentos do futuro — que já é presente — precisará operar como um sistema vivo: identificar habilidades, desenvolver pessoas, mobilizar repertórios internos e externos, criar oportunidades, reconhecer potenciais invisíveis e sustentar culturas capazes de aprender.

Open talent, skills market e novas formas de trabalho não são apenas tendências. São sintomas de uma mudança mais profunda: o valor está migrando da posse do talento para a capacidade de conectá-lo, desenvolvê-lo e colocá-lo em movimento.

E talvez essa seja a grande provocação para as organizações: menos perguntar “quem são os nossos talentos?” e mais perguntar “que condições estamos criando para que mais pessoas se tornem capazes de contribuir com aquilo que ainda precisamos aprender a fazer?”.

———

Este artigo foi gerado a partir da conversa entre Gustavo Brito, Daniel Luzzi e Pida Lamin, na live Cognita T&D360 Live - Ep 5: Open talent, skills market e o futuro dos talentos. em 29 de jul. de 2025.

Confira o papo na íntegra:

linkedin.com
Cognita T&D360 Live - Ep5: Open talent, skills market e o futuro dos talentos.