Vejo todos os dias fotos de gente muito feliz em encontros de formação, inspirados e contentes da vida; mas a pergunta que não quer calar é: será que realmente a formação deu resultado para a organização?

A triste realidade é que a maioria das formações são palavras vazias jogadas ao vento por profissionais de palco, que medem o sucesso pelas fotos das pessoas felizes ao final da jornada; o problema é que a maioria das formações esquecem um pequeno detalhe, o contexto de aplicação.

O tamanho do problema é realmente enorme:

As empresas americanas gastam fortunas em treinamento e educação de funcionários — US$ 160 bilhões só nos Estados Unidos e mais de US$ 350 bilhões globalmente, só em 2015 — e não estão tendo um bom retorno de seus investimentos.

O problema já apresentado é que as formações raramente produzem mudanças reais nas organizações, segundo Michael Beer, professor emérito de administração da Harvard Business School:

"Em geral, a aprendizagem não se traduz em melhor desempenho organizacional, já que as pessoas logo voltam ao seu antigo jeito de fazer as coisas".

"Veja o caso de uma divisão de produtos de microeletrônica (MEPD, na sigla em inglês) de uma empresa que chamaremos SMA, estudada por um de nós. A SMA investiu num programa de treinamento para melhorar a liderança e a efetividade organizacionais. A MEPD foi uma das primeiras unidades de negócios a implementá-lo, e dele participaram praticamente todos os funcionários assalariados da divisão".

"Os participantes descreveram o programa como muito poderoso. Durante uma semana eles se envolveram em inúmeras tarefas que exigiam atividade em grupo. O programa terminou com um plano para aplicar o aprendizado na organização. Pesquisas realizadas antes e depois do treinamento sugerem que houve uma mudança na atitude dos participantes".

"Dois anos mais tarde, quando um novo diretor geral assumiu a liderança da divisão, ele solicitou uma avaliação do programa, que era bastante oneroso para a empresa. Na opinião dos gestores, pouco havia mudado depois do treinamento, ainda que na época tenha sido inspirador".

"Eles perceberam que era impossível aplicar o que tinham aprendido sobre trabalho em equipe e sobre colaboração devido a uma série de barreiras administrativas e organizacionais: falta de clareza estratégica, o estilo de gestão de cima para baixo do diretor geral anterior, o ambiente politicamente carregado e um conflito transfuncional. O diretor geral anterior impactava fortemente nossa organização, e nós refletíamos seu estilo de gestão, explicou um membro da equipe sênior da divisão durante uma entrevista. “Hoje, todos somos mais autoritários.”

As pesquisas de Beer e a sua equipe em dezenas de empresas indicou que:

"Como estratégia de mudança, o treinamento definitivamente não funcionou. Aliás, raramente funciona. Por exemplo, uma fábrica sofreu numerosos reveses em suas unidades de operação, apesar dos US$ 20 milhões de investimento num centro extremamente sofisticado para treinamento de segurança.

Os participantes de programas de educação corporativa geralmente nos dizem que o contexto no qual trabalham não é propício para pôr em prática o que aprenderam".

Mas o pior destes encontros não foi o escasso sucesso do programa segundo Beer:

"Um baixo retorno sobre o investimento não é o único resultado negativo de iniciativas de treinamento malsucedidas".

"Os funcionários abaixo do topo hierárquico tornam-se céticos".

Mas, por que as formações não funcionam?

Beer enuncia 6 assassinos silenciosos da mudança sistêmica, como ele chama:

• "falta de clareza em relação a estratégias e valores, o que muitas vezes leva a prioridades conflitantes;
  
  

• executivos seniores que não trabalham como equipe e não estão comprometidos com a nova direção ou que não reconhecem mudanças necessárias em seu próprio comportamento;
  
  

• o estilo de cima para baixo ou de laissez-faire do líder, o que impede conversas francas sobre os problemas;
  
  

• falta de coordenação entre negócios, áreas ou regiões devido à fraqueza de algum projeto organizacional;
  
  

• tempo e atenção inadequados dispensados pela liderança às questões relacionadas ao talento;
  
  

• medo dos funcionários de falar com a equipe sênior sobre os obstáculos à efetividade da organização".
  
  

Isso é um clássico, muitos métodos super legais não podem ser aplicados nas organizações pela própria estrutura organizacional, pelo tempo que demandam, pelas ambiciosas metas a alcançar, pela escassa formação dos participantes, pela falta de contenção no processo de mudança ou pela falta de compromisso dos próprios gestores, entre outros fatores.

O que necessitamos é articular o aprendizado individual e o aprendizado organizacional, que frequentemente estão separados.

Os resultados da aprendizagem não são redutíveis a mudanças na cognição e no comportamento dos indivíduos.

Isso significa reconhecer que as pessoas aprendem não só como consequência da transmissão de informação dos palestrantes nos encontros formativos, mas também como consequência das vivências que experimentam através das interações sociais e as práticas que acontecem nas organizações.

A relação entre os seres e o meio que habitam é tão íntima que Maturana & Varela, a tem caracterizado através do conceito de acoplamento estrutural; ou seja, a conduta humana é produto dessa íntima relação com o contexto cultural específico do qual faz parte.

Como educador é realmente surpreendente para mim que, apesar de todo conhecimento acumulado, as organizações, incluindo as universidades, continuam um roteiro simplificador no qual ignoram os avanços da ciência educativa.

Bruner, mestre da psicologia cognitiva, professor de psicologia em Harvard e depois em Oxford, já nos 1990 chegou a conclusão de que:

"A construção do conhecimento faz parte tanto da dimensão pessoal como grupal e institucional, assim, o processo de construção de significados não é independente das instituições nas quais se desenvolve; o significado é indissociável do uso e do conjunto de práticas associadas a ele num determinado contexto social".

Bandura, professor de psicologia social de Stanford, já em 1980 chegou a conclusão de que:

Os sujeitos apreendem em seu ambiente por modelagem; através da observação de modelos reais - pais, amigos, professores, ídolos; ou em forma simbólica.

Necessitamos entender que por mais bacana que seja um conteúdo, o método determina o verdadeiro resultado da aprendizagem.

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